Vi lever i en tid med en underliggande ”Sanning”. Den lyder: ”Förändring är det enda konstanta. Därför måste alla vara förändringsbenägna”. Denna ”Sanning” innebär att förändringar kommer att inträffa och vi behöver omfamna dem och helst tycka om dem. Den som säger sig vara förändringsbenägen, gilla förändringar och gärna driver dem är idag en vinnare på arbetsmarknaden. Och tvärtom. Den som uttrycker att den inte gillar förändringar, inte nämnvärt vill förändra sig själv och absolut inte vill driva förändringar har det mindre lätt att få gehör för sin inställning.
Att tycka att förändringar är ”bra” är alltså det rätta, det riktiga idag. Men – är förändring alltid önskvärt? Naturligtvis inte. Vissa förändringar är inte önskvärda. I alla fall inte av vissa. Vad vi ofta gör är att beteckna dessa personer som ”icke-förändringsbenägna”. Egentligen borde vi fundera på hur det kommer sig att vissa personer inte önskar förändring, inte sätta etiketten ”icke-förändringsbenägen” på dem. Kan det till exempel vara så att det beror på vad för slags förändring det handlar om? Det vill säga hur de ”icke-förändringsbenägna” personerna uppfattar vad för slags förändring det är?
Önskvärda och icke-önskvärda förändringar
En förändring är oftast önskvärd när man får vara med och påverka den eller kanske till och med får äga den och genomföra den på sitt eget sätt. Den är oftast inte lika önskvärd när man utsätts för den och egentligen inte vill ha den.
Visst låter det självklart? Varför visar vi då inte större förståelse för detta faktum?
Om du är chef/ledare så har du med stor säkerhet ansvar för att genomföra en hel del förändringar. En del av dem kommer ”uppifrån”, det vill säga från din chef och/eller ledningsgrupp, medan andra förändringar är såna som du själv vill genomföra. Gemensamt för de förändringar som du har ansvar för är just att du har ansvar för dem. Om de inte blir genomförda så blir det du som står till svars. Det här betyder oftast att du upplever ”dina” förändringar som betydelsefulla och ”bra”. Förmodligen är det enkelt för dig att argumentera samt visa engagemang för dessa förändringar. Och – mycket viktigt – du har befogenheter att genomföra dem. Samt medarbetare som kan hjälpa dig att få det att ske. En av dina anställda, låt oss kalla honom Göran, är nästan alltid personen som först visar stort engagemang och villighet till dina förändringar. Göran är viktig för dina förändringars genomförande. Du önskar att alla dina medarbetare kunde vara lika engagerade och förändringsbenägna. Du har klart mindre förståelse för de medarbetare som inte visar upp lika stor förändringsbenägenhet som Göran.
Frågan är om du är lika förändringsbenägen som du vill att dina medarbetare ska vara? Skulle du, till exempel, anamma en, enligt Göran, briljant förändringsidé om den innebar mycket merjobb för dig?
Det är lätt att slentrianmässigt svara ”ja” på den frågan. Vi vill ju framstå som storsinta och framför allt som ”förändringsbenägna”. Men, väldigt ofta är det precis det omvända som händer. Det vill säga: en förändringsinriktad chef/ledare har mindre lätt att vara förändringsbenägen i sina egna förändringsprojekt. Medarbetarnas förslag på förändringar är ofta inte önskvärda.
Varför är det så här? Om vi tänker efter så är det enkelt att förstå – vi människor reagerar på förändringar som vi utsätts för. På förändringar som vi inte själva bestämmer över. Det är helt naturligt. Vi vill ha kontroll och veta vad som ska ske. Om någon annan bestämmer hur du ska förändras reagerar du. Och då kan du agera som om du är ”icke-förändringsbenägen”…
Med mer kunskap om och förståelse för vad som händer med människor i en förändring kan vi leda och hjälpa både oss själva och andra genom förändringar.
