Ett ögonblick. Hämtar sidan.....
bg

”Bråttom, det är bråttom!”

”Bråttom, det är bråttom!”

Utmärkande för många förändringar är att det är galet bråttom. Varför är det så? Och är det egentligen så bråttom? John Paul Kotters åtta steg i boken Leading change är en klassiker i förändringsarbete. Det är en bok som många förändringsledare har läst. Jag anar att den kan vara en delförklaring till detta bråttom-fokus i förändringssammanhang.

Det första steget av Kotters åtta steg för framgångsrikt förändringsarbete är nämligen att skapa en känsla av att det är bråttom. Det har absolut sina poänger. Och behövs ofta(st). Men – Kotter är mycket tydlig med att man inte får glömma de andra sju stegen. Att enbart skapa en bråttomkänsla är inte nog. Långt ifrån. Steg nummer fyra, till exempel, säger att man måste kommunicera hela tiden, genom hela förändringen. 

Om förändringsledaren inte kommunicerar kontinuerligt genom hela förändringen eller kanske lägger stor vikt vid att kommunicera att det är ”bråttom” kan hen räkna med att det enda som uppnås är en bråttomkänsla. Att känna att det är bråttom resulterar ofta i att man känner sig stressad. Och vi vet ju alla att de flesta av oss inte fungerar optimalt när vi är stressade. Åtminstone inte om vi är stressade över lång tid. 

Här finns något riktigt intressant – och allvarligt.

Mina erfarenheter från ett otal organisationer visar att en helt vanlig medarbetare numera utsätts för ett flertal förändringar. Samtidigt. Fem-sex stycken är inte en ovanlig siffra i detta sammanhang. 

Vad tror du händer när flera, eller kanske alla, dessa fem till sex förändringar kommuniceras med en tydlig bråttom-känsla? Vissa medarbetare klarar säkert av att avgöra vilken av de sex förändringarna som det är mest bråttom med, och gör saker som bidrar till den förändringen. Men – långt ifrån alla klarar av att göra den bedömningen. Förresten – vad är det som säger att den bedömning medarbetaren gör är den ”rätta”? Om de sex förändringsprojekten har sex olika förändringsledare (vilket inte är ovanligt) så inser vi att förändringsledarna för de fem förändringar som inte har blivit bedömda som ”mest bråttom” kan känna att medarbetaren har gjort ”fel” bedömning…

Dessutom – hur produktiva, kreativa och välfungerande är medarbetare som HELA TIDEN känner att det är bråttom, det vill säga är stressade? Och kanske inte heller får den information de behöver för att veta vad de ska göra. Och/eller när de ska göra det…

Vad ska man göra då? 

En av de vanligaste frågorna jag får om förändringsarbete är hur man ska gå till väga för att få förändringen att gå fortare. Mitt standardsvar på den frågan är att sluta fokusera på tiden och istället inrikta sig på att hålla produktiviteten någorlunda hög under förändringen för då kommer det hela att gå fortare av sig själv. 

Låter det som en omöjlig ekvation? Det är det inte. Det är inte heller raketforskning, precis. Ju mer tid som läggs på dem som ska få förändringen att bli verklighet, det vill säga människorna som utsätts för förändringen ( = de förändringsutsatta), desto bättre förutsättningar får de att verkligen kunna gå igenom förändringen och därmed kunna bidra. Både till förändringen i sig och till att produktiviteten under förändringens gång hålls på en acceptabel nivå. Att ge förändringsutsatta uppmärksamhet handlar bland annat om god kommunikation, som både innebär relevant informationsgivning vid ”rätt” tidpunkt OCH aktivt lyssnande på dem. Utan ett aktivt intagande av de förändringsutsattas upplevelser av förändringen är det näst intill omöjligt att kommunicera det som behövs för att de ska kunna bidra till förändringen. Eller till produktiviteten.

Det är det Mangometoden* ( = målgrupps- och situationsanpassad förändringskommunikation) handlar om; vad kan/ska kommuniceras när och hur ska det kommuniceras? All förändringskommunikation utgår ifrån var i en förändring en medarbetare, en medarbetargrupp eller en hel organisation befinner sig. Hur mycket har de anammat av förändringsbudskapen? Hur känner de för förändringen? Vad vill de göra? Vad vill de inte göra? 

Svaren på frågor som de ovanstående är oumbärliga för en förändringsledare. Har hen inte koll på dem – vad, hur och när ska hen då kommunicera?

Ingen kommunikation – ingen egentlig förändring.

Oavsett hur stark bråttom-känsla människorna i organisationen har. 

*) Lär dig Mangometoden på Mangoutbildningen – läs mer här.

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

MENY