Det finns förändringar som ett företags ledning inte har förstått att medarbetarna kommer att uppleva som förändringar.
Ett exempel kan vara när ett nytt datasystem till slut införs, efter månader av arbete och förberedelser. Vid införandet kan ett kaosliknande tillstånd uppstå då många medarbetare inte förstår. De upplever att införandet kommer för snabbt, det gamla systemet var bättre, de visste inte att det skulle införas och inte på det här sättet. Ledningens reaktion på detta är ofta: ”Men, varför reagerar de på detta? Vi har ju pratat om det här i månader!”. Javisst, men det är en sak att prata om ett nytt datasystem, en annan när det väl införs – först då blir det verklighet, något som man kan och måste förhålla sig till. Och då reagerar man.
Ett annat exempel på när förändringsledare blir överraskade av organisationens reaktioner är vid så kallade positiva förändringar. Ledningen inför kanske fri tillgång till frukt. Reaktionerna kan bli negativa och ledningen undrar: ”Varför blir de upprörda över detta? Det här är väl positivt?” Men medarbetarna hade kanske hellre sett att de fått ytterligare en friskvårdstimme. Då blir den fria tillgången på frukt något negativt i jämförelse med den uteblivna friskvårdstimmen. Eller man kanske tolkar fruktkorgen som en tom gest som ledningen gör istället för att ta itu med andra frågor. En ”positiv” förändring blir ”negativ”.
Slutsatsen är att det är de som reagerar på en förändring som definierar förändringen. Oavsett vad förändringsledningen anser.
Ovanstående text är ett utdrag från boken ”Mango i huvudet? Strategisk förändringskommunikation i praktiken”, skriven av min kollega Beatrice Arnesson och mig, Cath Blomkvist.