“Change can only take place if we desire the change.”
― Lailah Gifty Akita
Visst låter detta självklart?
Det är dock inte så självklart som man kan tro.
Många förändringar drivs av personer som verkligen tror på och tycker om förändringarna. Det är bra.
Men om en förändring ska bli verklighet behöver betydligt fler än förändringsledningen tycka att den är önskvärd.
Det är långt ifrån alltid det förhåller sig så.
Inte sällan finns det ganska många medarbetare som inte har efterfrågat förändringen. De är nöjda med det som är. Därmed är det ganska svårt att argumentera för nåt ”bättre”… Det som är, är ju bra!
Dessutom är det inte alltid så att de argument som förändringsledningen använder för att ”sälja in” förändringen är de argument som de förändringsutsatta uppskattar / gillar / går igång på. Förändringsledningens argument bottnar nästan alltid i förändringsledningens syn på vad som är bra med förändringen. Det är allt som oftast INTE samma saker som de förändringsutsatta tycker är fördelaktiga för dem.
Det här ser jag hända gång på gång. I förändring efter förändring.
Förändringsledningen blir frustrerad över medarbetarnas ”ointresse” i förändringen.
De förändringsutsatta upplever att förändringsledningen ”inte förstår deras vardag”.
I mångt och mycket handlar det om dålig kommunikation.
Men framför allt handlar det om att förändringsledningen tror att de förändringsutsatta går igång på samma saker som de själva.
”Lösningen” är naturligtvis att förändringsledningen känner sina förändringsutsatta medarbetare så bra att de vet vad de behöver kommunicera för att medarbetarna ska förstå, anamma, bidra och utvecklas i förändringen.
Precis det som Mangometoden handlar om.
